所有的领导力理论都认同，领导力包含着“关系”，但是很少有理论分析和解释，如何理解“关系”这个词。对我们来说，关系的概念指的是人与人之间如何相互联结。

关系是什么

一段关系是基于彼此之间过去的互动，对未来行为的一系列相互期待。当我们可以在一定程度上预期对方的行为时，我们之间就建立起了关系；当我们说我们之间“关系很好”时，意味着我们对与对方的相处感受到某种程度的舒适，这种舒适基于了解对方会如何反应。进一步而言，我们拥有一种共同的信心，知道我们都在向某个我们都同意的或者相互约定的目标前进。这种舒适感，通常称之为“信任”。我们“知道”对对方抱怎样的期待。我们的信任程度反映了我们的行为与对方的行为相一致的程度。

在日常生活中，我们知道，对于性别、层级体系关系以及基于角色的交易关系，我们应该抱怎样的期待。我们被教导在这样的角色关系中，如何与他人互动。我们把这称为良好的行为、礼貌与得体。在我们成长的过程中，我们被教导这些习得的或约定俗成的互动交往规则；我们也学习到，在我们面临的不同情境中，我们可以对对方抱以多大程度的信任，保持何种程度的开放。我信任你的程度、你对我开放的程度以及你对我尊重的程度，都是根据我们在日常交往中的角色约定俗成的。

下面让我们来具体解释一下四级关系，然后再来讨论，为什么谦逊领导力必须在2级关系的层面进行。

●  –1级：完全没有人情味的支配与强迫；

●  1级：交易型角色和基于规则的管理、服务以及各种形式的帮助关系；

●  2级：个人化、合作性、信任的关系，就像朋友和高效团队中的同事关系；

●  3级：情感亲密的、相互承诺的关系。

四级关系

个人化不是一个印刷错误，而是我们引入的一个新概念，用以阐述不同关系层级之间的终极区别在哪里，并将这个概念与“个性化”区分开来。后者已经与定制化联系在一起，指的是基于人们的个性化选择和需求，为他们提供服务或产品。

个人化是与一位员工、团队伙伴、老板、下属或者同事之间建立起一种把对方看作一个整体的人的工作关系。当任何一方在交谈初期开始问一些个人化的问题或者谈论一些个人化的事情时，个人化就开始了。个人化意味着谈话中的某一方或者双方之间已经在一定程度上把自己投入进来，让自己袒露于被忽视、被不理会或被不尊重的可能性风险之中。在所有的互动关系中，我们都有所投入，也期待一些回报。个人化本质上是一个互惠的互动过程。

作为管理者，你为什么希望和下属的关系变得个人化？作为员工，你为什么希望和上司的关系变得个人化？

我们的基本观点是：你希望这样是为了让你们彼此开放和诚实的可能性最大化，这样当事情发展不顺利、当你们相互不理解、当你们相互不认同，或者当你们需要彼此帮助时，你会有足够的安全感去提出问题或者表达需求。

你希望建立这样的关系是为了能够信任你的下属、同事，或是为了上司会为了你们共同的目标投入努力，并履行约定的承诺。在建立这样的关系的过程中，你也会希望你的下属、同事或上司感到你对他们是开放、诚实的。在你和下属的互动中，你会让“附属”关系的成分最小化，强调合作，共同的责任，以及你愿意帮助他们取得成功。我们相信，在工作中建立起一种更密切、更开放、更信任的关系，同时保持隐私和礼貌的界限是可能的。

总之，理解“个人化”的过程是很重要的，因为它是建立互助合作的工作中所需要的重要机制。我们需要理解，每个关系层级中都有信任存在，但是对于谦逊领导力而言，我们需要信任接近于2级关系的程度。

下面让我们从个人化如何影响开放和信任的角度对各个关系层级进行探讨，特别是1级关系管理文化如何破坏开放和信任。

1、-1级关系：负向关系

这个层级的关系只发生在一些不常见的情况下，比如奴隶主和奴隶之间、监狱看守和囚犯之间，以及医院或疗养院某些看护者和有精神疾病或年老的病人之间。

在组织环境中，我们都不希望看到这种剥削或冷漠的关系，但是事实上在血汗工厂，这样的关系依然存在。很不幸的是，一些将员工仅仅看作雇佣助手的管理者，也常常持有这样的态度。当–1级关系被接受，员工会把自己的工作环境描述为“非人性化”，但是又会忍受这种环境，因为他们认为别无选择。

与此相悖而又有些悲剧的是，这些组织中发展起来的对抗性的亚文化也会发展出层级制和正式的官僚关系，削弱联合体中的领导力，导致管理者和劳工之间更严重的团队冲突。

2、1级关系：交易型、官僚化和“职业性”的关系

作为文明社会的成员，我们的最低期待是把彼此当作人、当作伙伴去了解。我们期待其他人看到我们的存在，即便我们对彼此除了工作角色一无所知。

1级关系被看作是非个人化的、不带感情的，除了某些导致担心或愤怒出现的意外事件发生时，比如发生了碰撞，被威胁或者被不尊重对待时。

这种关系中的互动或谈话是高度例行公事的意见交换，双方的期待也与之匹配，个人投入度很低。我给你一些什么，你说谢谢；你问我一个问题，我感到有义务回答。1级关系覆盖面很广，包括我们与陌生人或一般熟人之间，我们与上司、同事、直接下属之间；我们与医生、律师和其他我们所依赖的专业人员之间。

我们不喜欢被如此非个人化地对待，特别是在工作中。当我们的上司展现出个人化的一面时，我们却会感觉他们这样做是因为他们的上级认为这样做是必要的，目的是让员工更多参与，更有敬业度。我们常常看破这一切，而这会让我们对组织关系更加冷漠甚至感到厌恶。换句话说，领导者不能营造出一种2级关系。人对于真实、诚恳和一致性是非常敏感的，尤其是当我们觉得这些对工作关系很重要时。

在常规的1级社会互动中，我们试图维护彼此的面子，也就是我们不会贬低人们在谈话中给予我们东西的价值。我们听到笑话会笑，听到提问会给予回答，我们试图采用与对方所表现的角色以及所投入的情感层级相匹配的角色。我们都在扮演着一个努力维持良好关系的负责任的成年人角色。

如果我们试图提升我们的关系，我们会通过积极回应，赞扬，肯定或者类似的高价值的评论，比如互补的笑话或者更加个人化的评论来增加附加值，我们会说：“这真是个很棒的笑话”或者“我非常欣赏这个”。

如果我们想要削弱这段关系，我们会表现粗暴，说：“我不觉得这有什么好笑的。”或者我们会想要表现得比对方更胜一筹，说：“我听到过比这个更好玩的……”如果我们真的想要更好地了解对方，我们会问一些个人化的问题，或者谈论一些关于我们自己的更个人化的事情。这其实涉及到了角色相关的信任与开放的局限性，即便是我们和陌生人之间，有着一定的心理和社会距离，我们依然期待一定程度的信任和开放，并认为理所当然。

我们大多数人已经内化了礼貌、得体、恰当的言行举止以及政治正确性等文化规则，这些规则也是社会活动和社会交换得以进行的基础。总之，基于我们的各种角色的1级关系是我们日常生活中最常见的关系。如果我们所做的工作足够程序化，这些关系可以运转平稳。

3、2级关系：把对方看作一个整体的人

2级关系的悖论在于：我们知道在这个层级如何与朋友和家人互动，但并没有选择在工作中这么做，因为我们发现这样做并不安全，也并不受鼓励。2级关系的本质是：对方不管是上司、员工还是工作伙伴，从把他看作一个“角色”—个必须保持“职业距离”的局部的或者无差别的人，转变为看作一个整体的人，我们可以围绕共同的目标和经历，与他发展更加个人化的关系。

2级关系覆盖了所有形式的友谊和比较近的熟人关系，但是从改变管理文化的角度，我们想要探讨适合工作环境的2级关系的界限与范围。在这个界限内，我们建议管理者、医生、律师和其他专业助人者可以从接触之初，就与下属、病人、客户建立更加个人化的关系。通过从一开始就推开走向个人化的大门，双方可以把对方当作一个整体的人去对待，而不只是角色。如果我们选择问一些个人化的事情或者谈论关于我们的个人化话题，双方之间的个人化进程很快就可以开启。

这种关系意味着一种更深的信任和开放，包括：

●  制定并遵守对彼此的承诺；

●  同意不损害彼此的利益，也不破坏双方共同同意要做的事；

●  同意不向彼此撒谎，或者对与任务相关的信息有所保留。

我们可以在工作中对彼此有更好的了解，达到相互的信任，共同完成工作，而不一定要成为朋友或者一起做一些工作之外的事情。今天人们普遍强调员工的参与度，比如给他们时间进行个人化的项目，让他们有更多机会发挥自身的才能。但是，只有把对方当作一个人而非一个角色，才能吸引对方的参与和投入。关注员工敬业度、参与度以及授权赋能的管理者应首先聚焦于建立2级关系。

总而言之，我们认为，工作关系的层级应最终反映需要完成的工作的性质。工作对合作、开放沟通和信任的要求越高，就越需要2级个人化关系。仍然有一些工作，只需要1级交易型关系就够了，但是这些关系在开放度和信任度上是存在局限性的，无法仅仅通过宣称我们要更加开放和信任就取得改变。将管理文化从1级关系向2级关系转变，是谦逊领导力的核心任务。

4、3级关系：亲密和情感依恋，友谊与爱

3级关系是我们所称的“亲密”或“密切”的友谊，超越了更加随意的2级关系。

这个层级的关系更具情感性，包含了2级关系所有的信任与开放。同时假定，在需要的时候我们会积极支持彼此，并积极地向彼此展现富含情感的、爱的举动。2级关系意味着支持和避免相互伤害，3级关系意味着积极寻求帮助和提升彼此的方式。我们通过不断地袒露更多个人化甚至是私密的感受、互动以及观察，来深化我们的关系。我们在相互袒露更多个人化的信息的过程中，调整彼此的接受程度。不断地相互袒露自我最终会导向某种程度的亲密，在其中双方都感到舒适。

个人化本身在程度上是有很大的差异性的：在非常密切的关系中，我们会探测我们应该做到何种程度的个人化，不管是就保护各自的面子而言，还是就了解个人化的界限而言。这些即便在3级亲密关系中也是存在的。在工作关系中，个人化程度也会随工作的不同而变化。

人们一般认为在工作环境中要避免3级关系，因为它可能变成亲善关系、裙带关系或者不恰当的偏袒关系，这些在管理文化中都被视为对完成工作的阻碍，甚至是一种腐败。我们的文化为开放度和亲密度提供了指导和界限，关于什么是隐私，什么只能与特别密切的朋友和家庭成员分享，我们每个人都有自己的意识。当然，这通常要看背景是什么。有一些特殊的人、任务和情境，如涉及高绩效团队的时候，我们可能假定1级职业关系是标准，但是事实上成功更需要类似3级关系的关系。

在界定这些关系层级时，我们并非认为界限一开始就是清楚的，也并非认为他人的反应总是可预测的。建立2级关系需要双方一起探索个人化的边界，其实就是各方不断校准对方对不同开放程度的反应，并找到彼此相互信任，并且可以期待对方能够保持始终如一的开放和真实的舒适地带的过程。

我们必须强调最后这一点——2级关系无关乎做一个好心人，或者相互喜欢，尽管这些可能成为附带的好处，或者可能有助于实现目标。但是，在工作环境中，2级关系非常关键，无论是为每个团队成员提供心理上的安全感，还是打开双向沟通，建立信任，从而更快、更好地完成任务。

关系可以被改变

我们已经界定了关系是什么，并阐述了我们如何有意无意地通过我们在不同情境中展现的各种行为来建立关系。在这个意义上，关系是可以被设计和演变的。设计的过程开始于任何两个人之间或者团队之间，或者主管与新员工首次见面时最初的互动。我们已经讨论过4个关系层级，它们基于不同的个人化程度，拥有不同的信任和开放度。

4个层级的定义在极端情况下非常明显，但是当我们界定工作关系时，我们必须承认：在1级关系中，基于清晰的任务和角色界定，也可以有相当开放和信任的关系；在2级关系中，根据任务的不同，个人化的程度也是很不一样的。谦逊领导力的挑战在于通过在交流中更加个人化的努力，建立2级关系的信任与开放，同时避免1级职业距离的正式性，以及3级亲密关系中可能出现的对隐私的侵犯。

（来源：《谦逊领导力：关系、开放与信任的力量》；作者： Edgar H.Schein，企业文化与组织心理学领域开创者和奠基人；Peter A.Schein，美国加州门罗公园ocli.org联合创始人兼首席运营官）