组织能力成了香饽饽，还是有其背景的，为什么?因为大环境变了，没那么友善了，过去靠运气赚钱的岁月一去不复返，要想生存、发展和壮大，就要从靠天吃饭转变为靠本事吃饭，什么是本事?就是组织能力，所以组织能力就显得尤为重要。

组织能力通俗点说，就是一个企业赚钱和发展的能力，专业点说，企业作为一个组织系统，有市场、技术、资本、品牌等多个方面的维度，这些维度形成合力，就是一个企业的核心竞争力，有了竞争力，结果就是赢得客户，拿下市场，赚很多的钱，做更牛的事。

所以，组织能力是什么，是一个企业赢得市场竞争的能力。我们在谈组织能力，其实不应该仅仅只思考组织能力的定义是什么，我们更应该关注的是，如何打造组织能力，如何让自己的组织能力具备一定的竞争能力。大家可以从以下几个角度出发，思考如何提升组织能力。

一：选择大于努力，方向感是第一能力

选择大于努力，选择的是什么，是方向，好的事业方向讲求顺势而为，四两拨千斤。对于企业而言，方向感是第一能力，能否在漫漫暗途径中，找到那道微光，是企业负责人最大的价值和意义。方向感来自于哪里?来自于市场的、客户的、技术的、产业的甚至经济、政治和时代的洞察力。

雷军创立小米前，以“行业劳模”著称，十几年如一日，才将金山带上市。上市不久，身心俱疲的雷军就选择了退休，在复盘金山岁月时，雷军发现，金山聚焦办公软件、杀毒软件，连续错失了互联网时代的几个风口，被新浪、百度、搜狐、腾讯、阿里巴巴等企业远远甩在了身后。再创业，雷军判断移动互联网是大势所趋，很快，小米8年做到全球500强，10年营收破2000亿，也验证了他的观点“风口来了，猪都能飞起来”。

企业家和高管团队的精力是有限的，他们的精力在哪里，资源就会聚焦在那里，回报就在那里。选择首先是选赛道，选行业，水大鱼大，大行业带来大机会，大机会孕育大企业。房地产作为中国经济的支柱产业，10年前，招保万金四大金刚营收不过一千亿上下，2020年，万科、恒大、碧桂园各自营收均突破了五千亿。

改革开放四十年，中国经历了多次造富运动，每个周期都产生了行业龙头企业。第一次是改革开放初期，生产生活资料的严重短缺，只要做，就有市场，那些改革开放的排头兵，靠胆大心细，成功创业，这些企业，以美的、万向为典型代表，现在依然是行业龙头。

第二次造富运动，是总设计师南巡后的下海潮，92派实业报国的宏伟梦，成就了一批时代弄潮儿，王健林、陈东升就是其中的典范。再往后的信息时代互联网新贵、影响国运的房地产黄金二十年、移动互联网风头正盛，科技创新国策和数字新基建的方兴未艾，每一个时代红利，都诞生了一批耳熟能详的行业巨头，这就是选择大于努力。方向感很重要，可惜的是，很多企业却不得要领，总是用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰，在时代的关口，一着不慎，被远远的甩在了身后。

提升组织能力，第一条，提升企业的战略洞察能力。选择合适的赛道，找到合适的方向，明确适合的商业模式，配套相应的资源，把经营的事情想清楚，管理事半功倍。

二：架构提升专业性，流程强化系统合力

有了明确的方向和模式，组织能力提升第二步，要梳理组织架构和流程，有效承载战略。战略决定结构，组织模式整体来看，要经过分工与协同两大阶段。

制约企业发展的，不是长板，是短板。强化组织首先要分工，分工的目的不是为了增加部门墙和官帽子，分工是为了提升组织专业性。我们见到很多市场能力极强的公司，技术实力跟不上，最后沦为皮包公司、贸易公司、代工公司，迟迟无法形成整体竞争优势。我们也见过很多技术大牛创业，行业内星光无限，市场端惨不忍睹，迟迟不见市场爆发。

分工就是按照价值链，在需要加强的地方，配套部门和组织资源。让专业的人做专业的事，为内外部客户提供专业价值。华为组织结构就是基于功能的专业大平台模式，各地区部和办事处承担销售职能，各BG/BU承担市场和商务职能，系统与解决方案部承担技术交付和开发职能，2012实验室承担多层次研究职能。此外，还有专门的SBU，承担内部供应链，华为大学承担人才培养。研究大平台、开发大平台、市场大平台、销售大平台、职能大平台，细看华为组织结构图，最大的感受，就是清晰，背后代表的，是专业。

有学者笑谈“华为为什么成功?在请客户吃饭这一件小事上，十几个高材生能够琢磨一上午”，这就是专业价值。单有专业还不够，有部门就有部门墙，局部最优，不一定实现系统合力，所以企业还应该加强内部协同。

协同靠什么?任务协同、客户协同、利益协同、文化协同、人才协同和能力协同，关键点，还是流程协同。华为构建了16条一级流程，并在流程L1下细化至流程L6，成千上万条子流程，把华为变成了一个不依赖于个人的自我运行系统。有了流程，所有部门工作的原点，只有一个，就是客户需求。组织在日常运转时，面向客户需求，端对端拉通，打破内部职能壁垒，从“几”字形组织运行升级为“一”字形组织运行。

三：体系建设，用确定性应对不确定性

战略要实现，方向很重要，目标也重要，但真正实现战略靠的是扎扎实实的笨功夫，是对战略机会、战略方向、战略共识、战略目标、战略路径、战略资源、战略能力、战略管理体系的系统思考。战略是做出来的，并不是喊出来的。华为做战略，先明确方向，再通过BLM+BEM+PBC的战略绩效管理体系，将组织战略方向统一为战略目标共识，将战略目标梳理为战略路径，明确战略任务，配置相关资源，通过针尖策略(聚焦+饱和攻击)，不断撕开口子，作战胜利。

华为在梳理战略路径时，将公司整体战略规划细分为战略回顾、战略目标、产业投资方向、技术战略、市场洞察、客户战略、竞争战略、供应战略、渠道战略、合作与联盟战略、变革战略、品牌战略、公共关系战略、关键任务、组织人才氛围、财务预测目标、风险分析、人员布局的战略计划。战略计划确定后，进一步细化为各运营主体的业务计划，包括销售策略、产品投资组合、技术及平台策略、业务环境变化分析、市场与影响策略、竞争策略、供应策略、渠道策略、合作与联盟策略、资本运作策略、变革与质量运营策略、品牌策略、成本策略、风险分析、人员布局等。

华润6S战略绩效管理体系，通过业务战略体系、全面预算体系、管理报告体系、内部审计体系、业绩评价体系、经理人考核体系等六大维度，形成战略构建、战略落实、战略驱动、战略执行、战略监控一体化管理体系。美的“从战略到执行的”管理体系，以数据为核心，经战略为牵引，以预算为抓手，通过计划、分析、考核的全面落实，让战略真正做到可执行、可落地、可检查，将经营管理有效简化，统一管理语言与经营逻辑，并在此基础上打造强大的经营人才队伍。想清楚才能干明白，系统思考，战略解码，有路径的战略，才是真正能实现的目标。

除了战略管理体系以外，要随着企业发展提升各个模块的专业能力。华为的战略管理能力之外，市场策划、品牌营销、前端销售、解决方案、生态联盟、技术研发、生产管理、质量控制、资本运作、财务管理、人力资源、企业文化、流程与信息化、内控体系、国际化等模块管理水平也达到了行业领先水平。专业度，是应对外部环境不确定的不二法宝。所以有人苦笑到，我们前端销售人员和以铁三角为首的全体华为人竞争，怎么可能赢得竞争呢?

四：人力资源是发展的一切资源

人才致胜未来，人力资源从企业发展的一切资源。组织能力建设第四条，要格外关注人的因素。人才“能不能”胜利，主要从以下三个维度去思考：“有没有”、“行不行”、“想不想”。事业需要人干，有没有人是第一位的，人尽其才，才能真正把事业做实。可惜很多企业，完全没有意识到这个问题。人才的深度和厚度尚且不提，连人才的数量都难以保障，没有人手，就没有人才。

“有没有”不单单关心招聘，还应该关心质量和结构，关心人才和岗位的匹配度，合适的人应该在合适的时机出现在合适的位置上。选择很重要，培养更重要。组织流程、运营体系来自于人又赋能于人，能力的高低，直接决定专业性和组织能力，所以人才的能力提升体系要格外关注，赋予人才能力，就是赋能组织。

“想不想”是意愿问题，好的环境总是能激发人才干事创业的热情，“想干事、能干事、干成事”，第一位是充分激励激发激活人才，靠什么?靠发展空间，靠回报机制，靠组织范围，靠领导力，靠一切物质的非物质的因素。人的问题，从来不是静态的问题。静态因素确定人，动态环境发展人，才能从人才应对环境到人才干预环境，影响环境，推动环境。组织能力建设，出发点和落脚点，都是在人才。

五：规则治理，让人才想拼想赢

工作动力强，组织能力就强。人才工作动力靠什么?有人的地方就需要配套机制。过去的机制是老板机制，是外在机制，未来的机制，要有客户导向、文化导向、未来导向，当然，也要有业务导向。过去的机制是倒逼人才不得不努力工作，未来的机制，要真正激发员工内心的工作动力和热情。当然，光有热情还不够，最首要的，还是利益。

人才是第一生产力，生产力决定生产关系，生产关系影响生产力。企业里，最重要的生产关系就是人与企业的利益关系。过去企业谈人力资源管理，过分聚焦于管理本身，单方面认为构建了薪酬管理，人才就应该被激励，优化了绩效管理，人才就能够实现绩效目标。这种目的手段错配的视角，是所有人力资源管理手段失效的根源。

提升组织能力，要构建激励约束牵引竞争淘汰系统机制，最核心的机制，依然是激励机制。所谓激励机制，就是通过人力资源管理政策，让人才自发自主的努力工作，这种价值，很多薪酬绩效体系根本无法实现。要升级激励机制，薪酬分配要从零和博弈到增量分享，从“分蛋糕”走向“赚蛋糕”，真正以人力资本视角，构建全员多层次合伙机制，利用薪酬总额、利润分享、股权激励等多种手段和方式，将企业打造成人才释放才华的平台，共创共享共建共赢。绩效管理也要从绩效考核走向规则治理，通过薪酬总额、组织绩效、干部管理，构建核心人才激励机制。

任正非说“人才不是华为的核心竞争力，对人才进行管理的能力才是华为的核心竞争力”。好的人力资源管理机制，就是要让人才想拼敢赢。

六：精气神，让人敢胜能胜

文化也是竞争力，世界经济论坛和瑞士管理学院评判企业竞争力有五个指标，分别是企业文化、管理效率、经营业绩、劳动成产率、劳动力成本。研究过美国经济的发展史，马克思·韦伯发现，是文化的差别塑造了全球的经济格局，而不是经济差别影响了文化格局。短期之内，文化对企业好像没有太大影响，以十年周期来看，就会发现重视文化的企业竞争力要远远高于其他公司，这就是文化的价值。

所以企业要有文化，要有精神气，林彪作为常胜将军，总结作战胜利方法论，第一句就是，战术千万条，想赢，第一条就是敢打。企业要发展，精气神是第一位的，气吞山河，万里如虎的团队士气和组织氛围是组织能力爆发的助燃剂。精气神来自于什么?来自于伟大的使命，来自于发自内心的愿景感召，来自于领导的率先垂范，来自于工作中的英雄和榜样的力量。好的文化和价值观，是一种立场，让人才始终充满激情;好的文化和价值观让全员目标追求一致，形成整个企业的凝聚力，文牢牢地把大家的心融在一起。这种发自内心的动力，让人才敢胜能胜。

有目标、有番号、有套路、有队伍、有机制、有士气，组织竞争力油然而生。每个企业都应在“六有”上下功夫，这六个方面也应成为组织能力建设的核心关注点。当然，组织能力从来都是一个动态变化，持续提升的过程，任何毕其功于一役的想法，都没办法实现组织能力的真正提升，路虽远，组织能力提升正当时。

（来源： HR赋能工坊）